Испани улсад өдөр бүр түр хугацааны эрүүл мэндийн шалтгаанаар ажилчид ажилдаа ирэлгүй байна гэж та мэдэх үү? Эдгээр тоон мэдээг янз бүрийн шалтгаанаас үүдэн гардаг гэж үздэг ч сэтгэл зүйчийн эрүүл мэндтэй холбоотой алдагдал (сэтгэлийн түгшүүр, стресс, ядаргаа гэх мэт) өнөөгийн ажлын орчинд улам бүр илүү түгээмэл болж байна. Үүний төвд удирдлагын багийн чанар орж ирдэг: хорлонтой манлайлал зөвхөн ажиллах орчныг гунигтай болгоод зогсохгүй стрессийн биелэлтийг ихээр нэмэгдүүлж багийн сайн сайхан байдлыг бууруулдаг гэж хэд хэдэн судалгаа нотолдог.
Музыка Креатива компанийн гүйцэтгэх захирал, психолог ба стратегийн зөвлөх Рүбэн Форнель нь байгууллагууд дахь удирдлагын зан үйлд хамгийн түгээмэл хэв маяг болон түүний ажлын соёонд нөлөөг хэрхэн тодорхойлохоос тайлбарладаг. Энэ судалгааг тэр шинээр нээгээд буй Youtube сувагтаа мөн үргэлжлүүлэн танилцуулдаг бөгөөд «Удирдагчийн сэтгэлзүй» гэсэн нэртэй каналнаар дамжуулдаг.
Хортой даргын таван төрөл ба тэдний зан үйл
Байгууллагын сэтгэл зүй судалгаанд түшиглэн, Paulhus ба Williams-ийн (2002) харах өнцөгт байдаг гуравдагч харьцаа буюу триада болон Grijalva болон хамтрагчдын (2015) даргын үр ашиг гэх мэт судалгаануудын сүүдрээс Форнель таван гол профилийг тодорхойлдог:
- «Нарцисс» дарга. Олноор хүлээн зөвшөөрөгдөх, алдар суух хэрэгцээнд тулгуурласан зан чанар. Эхэндээ харагдахуйц тоймд хүрээлэн байгаа ч хэт их алдар хүнд дотор нь «hubris синдром» гэгддэг нөхцлийг үүсгэдэг1. Өдөр тутамд багийн ололтыг өөрийнхөө амжилтад тооцож чаддаг талтай.
- «Макиавеллист» дарга. Мэдээллийг зорилгодоо нийцүүлж, эх сурвалжаас харанхуй, хуваагдсан байдлаар ашиглах зэрэг шинжилгээний өгүүллийг өөр өөр interlocutor-д тулгаж, өөрийн эрх мэдлийг бататгах үйлдэл хийдэг.
- «Хүйтэн дээрэмчин» дарга. Компанийн орчин дахь сэтгэцийн асуудлуудын судалгаанд тусгасан байдлаар илэрдэг. Хүндрэлийн үеүүдэд ч түүний хүйтэн байдлаас үүдэн сэтгэл хөдлөлд нөлөөлөл багатай шийдвэр гаргалтыг хийдэг.
- «Сэтгэлээр гутрангуй хянагч» дарга. Хамгийн өргөн тархсан профайл нь ялангуяа жижиг дунд үйлдвэрлэл бүхий байгууллагуудаас харагддаг. Энэ зан чанар алдар суутлалд биш түгшүүр ба алдахаас айхаас үүдэлтэй бөгөөд хэт хяналтыг (микро-менежмент) бий болгож даалгаврын биелэлтийг нөхцөл бүрдүүлэлтийн гол саад болгож хувиралттай болгодог.
- «Тодорхойгүй, лав гарангүй волатиль» дарга. Bennett Tepper-ийн “хууль бус дагналт” гэж тодорхойлсноор хүрэлцэхүйц байдлаар багийн хүчний сэтгэл зүйд сөргөөр нөлөөлж, багийнхны ажлын цагийг түүний сэтгэл хөдлөлөөс хамааруулан өөрчлөдөг.
Хортой даргад хэрхэн дарłлах вэ
Эдгээр төвөгтэй динамиктай нүүр тулгарахад Форнель, хүн зан чанарын мэргэжилтэн гэж үзвэл дэлхий даяар байнга тулгарч буй гурван ерөнхий дүрмийг хуваалцдаг:
- Зан үйлдлийг дуудна, хүнийг биш. Ерөнхий бус, өргөмжлөгдсөн тодорхой байдлууд (“тэр хортой”, “тэр тирано”)-ыг үйл үг ба баримттай байдлаар солих: “багтаа муу мэдээ авч ирсэн хүнийг доромжилдог” гэх мэт; ингэснээр асуудлыг илүү нягт, объект байдлаар илэрхийлэх боломжтой.
- Өөрөөрчлөлтийг огноотой баримталж бичигдсэн баримтаар нотлох. Огноо, цаг, имэйл, мэдээнүүд ба гэрчүүдийн мэдээллийг нарийвчлаарай. Захирал ба Хүний нөөцийн хэлтэст хандахад нотолгоонууд субъектив бодлоос илүү үнэтэй байдаг.
- Гаралттай, тогтвортой хязгаар тогтоох. Зан үйлдлийн хариу нь тогтмол байдлаар байх ёстой. Жишээ нь: “нараас намайг чанга дуугарвал би өрөөнөөс гарч дараа нь дахин ярилцъя”—гэсэн хязгаар авах; тогтмол байхгүй хязгаар дарамтыг үр дүнд хүргэдэг.
Мөн энэ зүйлийг нэрт сэтгэл зүйч ба бизнесийн зөвлөх удирдагчийн хувьд даргын профилд тааруулагдах онцгой удирдлагын стратегийг ч хуваалцдаг:
- «Нарцисс»-д хандах үед. Түүнийг хоёрдогч зүйлд илүү харагдуулах, чухал асуудлуудыг хувийн байдлаар тохиролцох, хүсэлтүүдээ өөрийн ашиг сонирхолд нийцүүлэх. Жишээ: “эрхэм та төрөөс гаргасан санаа болон амжилт гаргах нь таны санаачилсан зүйл болтугай: үүнийг би зөвшөөрвөл л үр дүн гарах нь”.
- «Макиавеллист»-д хандах үед. “Хуурай гэрлүүдийг асаах” бодлогоор бүх хэлэлцээрийг бичгээр баталгаажуулж, имэйлээр мэдэгдэх. Жишээ: “гүний ойлголтыг дэмжихийн тулд товч тоймыг бичгээр явуулъя.”
- «Хүйтэн дээрэмчин»-д хандах үед. Заасан зайг 유지лах, тайван байдлаар үйл ажиллагаагаа явуулах, байгууллагын албан ёсны журмууд ба Хүний нөөцийн хөтөлбөрүүдээр асуудлыг боловсруулж шийдвэр гаргах.
- «Сэтгэлээр гутрангуй хянагч»-д хандах үед. Түүний сандралаа бууруулахын тулд урьдчилсан мэдээлэл өгч, эрсдэлийг тасралтгүй мэдээлэн өгч, аливаа асуудлыг түүнд асуухын өмнө мэдэгдэх тусам таагүй нөхцлийг багасгана.
- «Тодорхойгүй, лав гардаг волатиль» даргад хандах үед. Хөөрөлдсөн байдлын мөчүүдээс ярилцалтыг тасалж, тайван орчинд маргааныг хэлэлцэх үед хойшлуулна. Жишээ нь: “өнөөдөр орой ярилцъя; тайван байдлаар харах боломжтой болсон үед”.
“Хүрээлэн байгаа зан үйлүүд хэдэн сараар хязгаарлагдсан байдалтай үргэлжилж амралтанд саад учруулдаг ба ёс зүйн асуудлуудыг зөрчлөөр дамжуулдаг бол тасралтгүй байх нь урагшлах чадвараас ч барам зүйлийн дарамттай зүйл болж хувирдаг. Ийм тохиолдолд, боломжтой бол бүтэцлэгдсэн гарцыг төлөвлөхийг зөвлөдөг: гурван ба зургаан сарын хүчин чадалтай санхүүгийн үлдэгдэл, өмнө нь холбоосуудын сүлжээг сэргээх, мөн burn-out шинж тэмдэг илэрвэл мэргэжлийн туслалцаа авах” гэж Рүбэн Форнель онцлов. “Компанийн захирлууд ажилтан солилцоход дүнгийн жилийн цалийн 50-200% хүртэлх зардал гардаг гэсэн Gallup ба SHRM-ийн таамаглал байна. Ийм төрлийн манлайлалыг тэвчих нь үр дүнд шууд зардал үүсгэж байна” гэж тэр довол.
