Испанийн жижиг компани дахь сайн ажилтан өөрийн ажлын байраа тушааж дуусгахEvery удаа удирдагчийн хэвшмэл хариу нь тэр хүнийг өөр компанид очуулахаар ведилсэн саналтай тэнцүүлэхэд ямар зардал гарахыг бодох явдал байдаг. Энэ нь тоон хариу өгдөг амархан асуулт бөгөөд байгууллагыг хариуцлагаас чөлөөлдөг: «бид цалингаар өрсөлдөж чадаагүй».
Проблемийн гол нь ихэнх тохиолдолд тэр тайлбар үнэн бус байдаг явдал юм. Жижиг, дунд бизнесүүдийн ажилтан эргэлтийн өгөгөгдөл системтэйгээр өөр эх сурвалжийг зааж өгдөг: хөгжлийн дутагдал, үнэлэлтийн дутагдал, мөн бодит хариуцлагыг хуваарилах чадваргүй удирдлага.
Цалин нь шалтгааны хэлбэр биш, учир шалтгаан биш
Хүсэл хүчтэй хүн ажилтан гаргаж буй үед тэр нь ихэнхдээ сарын дунджаан 200–300 евроны цалингийн зөрөөнөөс шалтгаалж гардаггүй. Энэ нь хэдэн сар, заримдаа хэдэн жил үргэлжилдэг үйлчилгээний үр дүнд түүний ажлаас нөлөө үүсгэдэг гэдгийг санадаг учраас тэрээр “дотоодын өсөлтийн зам тодорхой биш байна” гэж хэлж мэдэрдэг юм. Цалин бараг л сүүлчийн өдөөөгч байх бөгөөд бодит шалтгаан биш байдаг. Энэ үнэнд үнэнч байхын тулд ихэнх жижиг бизнесийн захирагчид үүнийг үнэлж, өөрийнхөө байгууллагад: тэр хүн яагаад гадагшаа харахаар болсон юм бэ гэдгийг бодох rather than хэр их өртгөөр орхиж үлдэх вэ гэж тооцоолоход оролцдог.
Цагтаа харж авах гурван шинж тэмдэг
Эхний шинж тэмдэг нь уулзалтын явцад хүмүүсийн холбоо нь таслагдсан явдал: өмнө нь санал тавьдаг байсан ажилтан одоо зөвхөн заагдсан зүйлсийг л гүйцэтгэдэг. Хоёр дахь нь компанийн ирээдүй тухай асуултын дутагдал: бизнес хаашаа явж байгааг сонирхохоо болих тохиолдолд ихэвчлэн тэр хүн өөрийн оролцоо дахь байхыг харахгүй байна. Гурав дахь, жижиг дунд бизнесүүдэд хамгийн их мартагдсан нь хөгжилд зориулагдсан харилцааны дутагдал: олон удирдагчид зөвхөн зорилго, үр дүнгийн талаар багтаа ярьдаг, мэргэжлийн замналын талаар огт ярьдаггүй. Энэ чимээгүй байдал нь үндсэндээ ирээдүйд сонирхол байна гэж зөвөөр ойлгогдоно.
Яагаад жижиг дунд бизнесүүд онцгой өртөмтэй вэ
Хамгийн том корпорациуд карьерын төлөвлөгөөтэй, структурлагдсан нөхцөлтэй болон хадгалалтын зориулалттай хүний нөөцийн хэлтэстэй байдаг. Гэтэл Испанийн жижиг компаниуд ихэвчлэн ажилтан ба эзэмшигч/менежерийн шууд харилцаанаас хамаардаг бөгөөд өдөр тутмын асуудал хүндэрсэн үед энэ харицааг дэмжих систем ховор байдаг. Энэ нь нэг талаар ойр дунд байдлаар хурдасгалагдаж, харилцан ойр байх давуу тал өгдөг бол, харилцаа муудах эсвэл компанийн өсөлтөөр илүү нарийвартай, мэргэжлийн түвшин шаардсан хүмүүсийн эрэлтийн эрсдлийг бий болгодог. Тэдгээр хүмүүс одоогийн суудлаас хангалттай дадлагагүй, урагшлах мэдрэмжгүй байж эхэлдэг учраас компанийн өсөлтөд шаардлагатай профайлуудыг олж чадахгүй болдог.
Жижиг компаниудын удирдлага бүхэлдээ хийх боломжтой зүйлс
Талант арвидах нь зөвхөн мөнгөөр холбоотой биш; тодорхой, тогтвортой шийдвэрүүдийн үр дүн юм. Хувь хүний хөгжилд зориулсан бүрэн дунд ярилцлагыг гурван сараар ганцаарчилсан байдлаар зохион байгуулах нь ажилтны ойлголтыг өөрчилдөг.
Эдний төслөлт төслийг нэр болон овогтой, бодит эрх мэдэлтэйгээр хариуцуулдаг нь дотноч сэтгэлд итгэл төрүүлдэг бөгөөд цалингийн нэмэгдэл ямар ч зардал хүрч чадахгүй байхаар илүү хүчтэй дүр төрхийг өгдөг. Мөн амжилтыг ил тод, тодорхой байдлаар илэрхийлэх нь онцгой хувь нэмрийг нэмэгдүүлж, импровизаци хийсэн урамшууллын төлөвлөгөөнөөс илүү үр дүнтэй байдаг. Эдгээр зүйлүүд төсөв шаарддаггүй, зөвхөн удирдлагын сахилга шаарддаг.
Юу хийхгүй байх нь бодит өртөг
Чадвартай ажилтныг солих нь зөвхөн зар сурталчилгаа тавьж, цагаа хүлээхээс илүү олон долоо хоног шаардагддаг процесс юм. Энэ нь сонгон шалгаруулах тодорхой хугацааг, дасан зохицох үед үйлдвэрлэл идэвх муудах хугацааг, ажилтнаас олж авсан бизнесийн мэдлэг алдагдах моментыг, түүнд хүрч ирэх нөлөөллийг дагуулдаг. Хэдий тийм ч бусад ажилчид ч мөн ижил санаачилга авч чаддаг гэдгээс үүдэн ажилчдын шилжилт үр дүнтэйгээр нөлөөлдөг: сайн мэргэжилтэн явбал бусад нь ч явдаг гэсэн нөхцөл үүсдэг. Жижиг компаниудын хувьд албан тушаал бүр олон хариуцлагыг нэг хүн оролдохыг шаардагдуулдаг бол өртөг нь нэмэгддэг. Залруулсан зардлыг аврахад цалгин өртөж буй зардлыг л тооцоход нь хангалттай биш, орлуулах өртөгийг ч тооцох хэрэгтэй гэж олон удирдлагууд бодлогоор алдаа гаргадаг.
Хадгалалтын ярилцлага: хэзээ ч хийгддэггүй эхлэл
Гарах ярилцлага гэж нэлээд ярилцдаг ч, ажилтан өөр газар ажиллахыг шийдсэн бол шийдвэр нь эргэлзээгүй болсон үед хийгддэг. Энэ нь нэг талаас оношлогоо хийдэг ч тухайн хүнийг яг одоо хадгалах боломжийг хазайлттай үед хүргэж чадахгүй. Испанийн жижиг компанид ихэвчлэн хадгалалтын ярилцлага гэж нэрлэгдэх ярилцлага байдаггүй: гол ажилчдаасаа, компани дотор үлдэж буй үеэр нь, ямар хүчин зүйлүүд тэднийг явуулах болгох, ямар хүчин зүйлүүд тэднийг үлдэхэд нөлөөлдөг вэ гэж асууж, тодорхойлох хэрэгтэй. Энэ мэдээлэл цаг хугацаанд нь авч чадвал шалтгаануудаас нь эхлээд арга хэмжээг авч ажилладаг бөгөөд шийдвэрийн түвшинд хүрэхээс өмнө асуудлыг шийддэг. Энд зориг хэрэгтэй, учир нь хариултууд байнга таатай биш байдаг ч, ур чадварыг урсгаснаас өмнө харамсалтайгаар ч үнэлэгдэхийн зэрэгцээ ямар ч талбайн ур чадвараас илүү үнэтэй байна.
Ирээдүйн үнэтэй ажилтан өөрийн компанид үлдэж байхын тухай ярьж буй нөхцөлд, түүний шинэ саналтай нийцүүлэхийн төлөөх зардлыг дараа нь тооцоолохоос өмнө нэг өөр асуултыг тавья: энэ хүний ирээдүй дотор компанид байх тухай сүүлд нь ярихыг зөвшөөрдөг хамгийн сүүлийн удаан уулзалтын өмнө, сүүлийн жилүүдэд нь юу болсон бэ?
Diego E. Rodríguez Paredes, бизнесийн хөгжил ба компанийн өсөлтийн чиглэлээр мэргэжилтэн.
